Школа IT-менеджмента: Главные по информации и инновациям

В современной компании руководитель информационной службы— это нечто большее, чем технический специалист, его роль не вписывается в привычные представления об ИТ-директоре. Об актуальных вопросах подготовки таких руководителей мы беседуем с Александром Игоревичем Соколовым, директором Школы ИТ-менеджмента, которой в этом году исполняется десять лет.

Intelligent Enterprise: Начнем с понятий «ИТ-директор» и «CIO». Как вы считаете, есть ли между ними разница с точки зрения необходимых умений и навыков? И если да, то какая, и как она учитывается в учебной программе?

Александр Соколов: Десять лет назад, когда открылась наша школа, практически никто не проводил различия между ИТ-директором и CIO. Многие и сейчас считают, что это одно и то же. Но мы с самого начала настаивали на том, что готовим не ИТ-директора, не технического специалиста, а именно CIO — топ-менеджера. Настоящих CIO в российских компаниях пока единицы.

И все же здесь наблюдаются определенные изменения. Хотя мы несколько отстаем от Запада в том, что касается понимания роли CIO в компании, но движение происходит. Отставание, скорее всего, связано не со спецификой работы ИТ-директоров, а с общим уровнем развития менеджмента в России. Так или иначе, у нас становится все больше компаний, где ИТ-директора рассматривают не только как инженера, но и как реальные топ-менеджеры — хотя должность может по‑прежнему называться «директор по информационным технологиям». Кстати, одна из основных задач нашей школы — это рассказать о бизнесе людям с техническим образованием, чтобы они начали мыслить и принимать решения с точки зрения бизнеса. Здесь должна произойти определенная трансформация сознания.

Более 80% наших преподавателей — практики, высшие руководители, ведущие специалисты в компаниях, то есть люди, которые реально работают в бизнесе, причем успешно. Они преподают не ради заработка, а скорее для того, чтобы поделиться своим опытом. Подбирая преподавательские кадры, мы изначально ставили такую задачу.

А что можно сказать о навыках руководителя вообще, не относящихся прямо ни к бизнесу, ни к ИТ? Понятно, что лидерские качества могут быть врожденными и что люди многому учатся само­стоятельно. Но учитывается ли в образовании необходимость приобретения соответствующих навыков?

Учитывается. Ведь ИТ-директор — это руководитель. Обладая коммуникационными навыками, лидерскими способностями, он гораздо более успешен как руководитель. Поэтому у нас в программе обязательно есть и тренинги, которые ведут очень хорошие специалисты.

Что интересно, потребность в развитии этих навыков у многих появляется ко второму году обучения. Она приходит вместе с пониманием того, что лидерские качества и коммуникации важнее технических сертификатов. Как говорит наша статистика, из курсов по выбору — а их предлагается пять или шесть — слушатели первого года обучения чаще выбирают технические курсы по различным аспектам собственно ИТ, а второго — курсы по ведению переговоров, публичным выступлениям, проведению презентаций, то есть как раз такие, которые развивают коммуникационные навыки и лидерские качества.

Российские CIO существенно отличаются от западных?

Или восточных — не будем забывать о достижениях ИТ в таких странах, как Япония, Малайзия или Сингапур. Я бы сказал, что развитые страны, конечно, впереди нас, но направление движения в целом одно. В начале 2000‑х гг. журнал CIO провел опрос, чтобы выяснить, какие знания и навыки руководители ИТ‑служб считают наиболее важными для своей работы. Уже тогда на первые позиции вышли коммуникация, понимание бизнеса, стратегическое планирование, а знание самих ИТ оказалось где‑то на четвертом месте. В свое время нам казалось, что российские CIO здесь принципиально отличаются от западных, но сейчас стало понятно, что правильнее говорить о количественной, а не о качественной разнице. Интересно обратить внимание, как в развитых странах теперь смотрят на роль CIO. Ведь мы, двигаясь вслед за ними, тоже рано или поздно придем к такому пониманию. Например, в 2009 г. я был на конференции Международной академии CIO (IAC). Ее президент, профессор университета Васэда в Японии Тошио Оби, посвятил свой доклад — один из центральных — изменению роли CIO. Первые две стадии нам знакомы — это главный технический специалист и топ-менеджер, который не просто занимается ИТ, а участвует и в стратегическом планировании бизнеса. Для следующей роли уже успели придумать новую расшифровку сокращения «CIO» — не Chief Information Officer, а Chief Innovation Officer, человек, отвечающий за инновации в компании. В последние годы значение инноваций в сфере ИТ настолько возросло, что во многих компаниях, особенно в Японии, CIO стал второй фигурой после генерального директора, фактически директором по развитию. На следующей, четвертой стадии роль CIO значительно расширяется, и помимо таких направлений, как strategic management, risk management и knowledge management, появляются еще два — e-governance management и environmental management.

Ничего не могу сказать о последней стадии, но что касается роли CIO как проводника инноваций, то в последнее время мы довольно активно обсуждаем ее на страницах нашего журнала.

Конечно, ведь журналу полагается идти чуть‑чуть впереди, как и системе образования. Мы обязательно должны обсуждать перспективы, то, что нас может ожидать в ближайшем будущем.

Вернемся к различиям между российскими и западными CIO. Определяют ли они какие‑то особенности обучения?

Здесь стоит отметить еще одно существенное различие, касающееся основного образования. Дело в том, что CIO стоит на стыке технических и экономических знаний, а из‑за инертности системы образования у нас еще не созданы программы, которые позволяли бы получить и те, и другие знания в комплексе. Приходится выбирать: либо технический вуз, где учат, скажем, программированию, либо экономический, где учат менеджменту. Такое разделение есть и на Западе. Но если, по данным западных опросов, 60% CIO имеют техническое образование и 40% — экономическое, то у нас CIO с техническим образованием составляют 90%, хотя в самое последнее время их доля начинает постепенно уменьшаться.

В плане дополнительного образования, как я считаю, Россия обладает даже определенным преимуществом перед Западом. У нас уже создана программа «MBA специализация: информационный менеджмент», направленная на подготовку CIO, а на Западе таких специализированных программ очень немного.

Наша специализация по ИТ — это не технические вопросы, а вопросы управления, которые относятся к компетенции CIO: например, написание ИТ‑стратегии или политики информационной безопасности, формальное описание бизнес-процессов компании. А когда наши слушатели изучают общие темы, такие как финансы, занятия проходят в группе «айтишников», так что можно рассмотреть примеры, касающиеся именно руководителей в сфере ИТ, а не, скажем, производства или тех же финансов.

Слияния и поглощения, приход в Россию иностранных компаний и, наоборот, выход российских предприятий на международный рынок приводят к размыванию государственных границ. Насколько российский CIO, так сказать, «международно стандартен»?

Сами информационные технологии универсальны изначально, все последние новинки очень быстро становятся известны в России, и многие наши ИТ-директора предпочитают пользоваться западными, нерусифицированными версиями ИТ‑систем. Так что техническая готовность хорошая. В плане международного менеджмента у CIO нет никакой специфики, отличающей его от других топ-менеджеров. Региональная специфика, конечно, должна учитываться, но здесь необходимо знание особенностей конкретных регионов, стран и даже компаний. В одной и той же стране в разных компаниях корпоративная культура может серьезно отличаться, и просто нужно быть готовым к этому.

Учитываете ли вы отраслевую специфику? Нам приходилось сталкиваться с двумя диаметрально противоположными мнениями на этот счет: что работа CIO очень сильно зависит от отрасли, к которой относится компания, и наоборот — что отрасль не имеет почти никакого значения. Поведение самих CIO тоже различается: одни, меняя работу, всегда остаются в пределах одной отрасли, другие спокойно переходят из финансов в промышленность, а оттуда — в торговлю и т. д. А что можно сказать о ваших выпускниках?

Совершенно верно, здесь есть две противоположные точки зрения, и обе имеют право на существование. И несколько лет назад у нас рассматривался вопрос о целесообразности введения на нашей программе MBA для CIO курсов, которые отражали бы отраслевую специфику. Мы проводили исследования, собирали мнения экспертов и в итоге пришли к выводу, что это не нужно. Ситуация, когда человек стремится оставаться в пределах одной отрасли, конечно, совершенно нормальна. Но у того, кто получил фундаментальное образование, кто обладает обширными знаниями и широким кругозором, не будет проблем с переходом в другую отрасль. Поэтому мы приняли решение не вводить никаких специфических отраслевых курсов.

В то же время среди наших курсов по выбору есть, скажем, курсы по безопасности, в том числе отдельно — по безопасности банков. Но все‑таки мы даем образование в сфере бизнеса, в сфере управления, а когда человек становится хорошим управленцем, разбирается в управлении людьми и процессами, во вза­имодействии с клиентами, конкурентами, руководством, собственниками, он обычно легко осваивает любую специфику, относящуюся к новому месту работы. Сейчас мы собираем для нашего каталога информацию о выпускниках: один из них работал ИТ-директором в банке, сейчас — гендиректор металлургического комбината, другой работал ИТ-директором на масложировом комбинате, а потом перешел в госструктуру, теперь он — помощник губернатора. И таких примеров много, гораздо больше, чем случаев, когда человек всю жизнь остается в своей области.

И все же в корпоративной культуре большинства российских компаний еще не прижилось понимание роли CIO как стратегической. Удается ли выпускникам Школы ИТ-менеджмента найти себе применение?

Далеко не все остаются в ИТ. Изредка наши выпускники переходят на должность финансового директора или директора по персоналу, несколько чаще — на должность директора по развитию, а чаще всего — в 25% случаев — становятся генеральными директорами или открывают свой бизнес. При этом, что интересно, процент бывших CIO, которые открыли свой бизнес, увеличился после 2008 г.

Удивительно, что кризис именно таким образом повлиял на карьеру CIO.

Когда начинается кризис, руководство многих компаний вообще не знает, что делать. А CIO, если он активен, уверен в себе, получил хорошие знания, может найти выход из любой кризисной ситуации — но только не для тех, кто пребывает в полуобморочном состоянии. И чтобы не тонуть вместе со всем своим руководством, которое явно держит курс на айсберг, он уходит и создает свою фирму.

Другой вариант — CIO все‑таки остается и помогает руководству вывести компанию из кризиса. Он, быть может, единственный человек, который полностью представляет себе бизнес-процессы компании, и он может поделиться своими знаниями с другими руководителями, так как мы научили его общаться с руководством. Поэтому он становится востребован. И, конечно, очень приятно осознавать, что это произошло благодаря полученным у нас знаниям и навыкам.

Автор: 
Соколов А.И. Директор Школы IT-менеджмента
Издание:: 
Intelligent Enterprise, №2 (224) 2011
site map xml | Карта сайта | RSS канал Новости Школы IT-менеджмента 333.98