В конце февраля в Школе IT-менеджмента АНХ прошел небольшой курс «Антикризисная программа для ИТ-руководителя». Один из семинаров провел преподаватель Школы IT-менеджмента, известный консультант Игорь Альтшулер.

Назывался семинар «Стратегия выживания и развития», и о некоторых важнейших идеях мы расскажем в этой колонке. Естественно, начало семинара было посвящено анализу текущего момента и проблем, с которыми столкнулись компании. По мнению Игоря Альтшулера, мы собственно еще не вступили в кризис, а идет предкризисная фаза. Сам кризис будет долгим и тяжелым - настолько, что 30-50% компаний вынуждены будут прекратить свою деятельность (особенно тяжело придется малому бизнесу).

Отношения, мозги, гибкость и....

«Кризис подобен смерчу. С одной стороны проблемы и трагедии фирм и исчезновение мнимых величин, проверка на прочность людей, с другой - структур людей и отношений между людьми». Именно эти слова Игоря Альтшулера являются доминантой ко всему анализу влияния. В нынешней ситуации у компании может меняться многое (методы, стандарты, продукты), но необходимо зафиксировать несколько ценностей и принципов, которые ни в коем случае не должны быть подвержены изменению.

Качество этих ценностей и принципов, их серьезность и основательность и проверяются кризисом. Все мнимые ценности уходят, все наносное смывается водой (и пусть, в этом благотворное влияние вырастает из воды, как скала. И прежде чем кризиса), а глубинное - начинать действовать в каком‑либо направлении, надо четко сформулировать эти ценности.

В качестве первых из них Игорь Альтшулер предлагает:

• сохранять взаимоотношения;
• держать мозги.

Сформулированные ценности, безусловно, универсальны и важны это лишь практически для всех. Однако есть принципиальный момент - несколько первичных принципов и ценностей, которые каждая компания, ИТ‑департамент и лично человек не только могут, но и обязательно должны дополнить своими. Без этого список оказывается просто полезным советом, не более.

Балансировка

Идея принципов обязательно должна быть дополнена идеей балансировки или гибкости. Без этого она не просто не полна, но и опасна. Конечно, взаимоотношения надо стремиться сохранить, но с другой очень удобная почва для манипулирования или просто стороны кризис - кризис все спишет. И сохранять взаимоотношения нередко «кидалова»: становится не только опасно, но и просто унизительно. Это, кстати, сохранению приводит нас еще к одной универсальной ценности - собственного достоинства.

Вообще Игорь Альтшулер очень правильно заметил, что многие понятия в лояльность клиентов компании. Когда на кризис «плывут». Например - выживание одной чаше весов будет лояльность к партнеру, а на другой - в кризис клиенты, компании, понятно что перевесит. Еще одно наблюдение: по словам Игоря Альтшулера, «дуреют и пьянеют», то есть начинают вести себя неадекватно. Паника распространяется, как эпидемия, и сейчас ей поддаются очень многие. Именно поэтому сейчас важны не только сами решения и продукты, которые предлагаются клиентам, но и «попутная отрезвление клиентов. психотерапия». Но, опять же, при этом не надо забывать о балансировке и гибкости. То есть в любом случае, придерживаясь определенных принципов, компании (и люди) вынуждены будут балансировать свои действия. Вот такая фиксация ценностей и тут же балансировка. диалектика кризиса.

Взаимоотношения ИТ и бизнеса

Если рассматривать взаимоотношения ИТ‑департамента и компании как продавца и покупателя, то большинство мыслей можно применить и к ним. Хотя, конечно, несмотря на то, что модель клиент - поставщик в ряде случаев может быть вполне адекватной, в реальности взаимосвязи между ИТ‑службой и бизнесом гораздо сложнее простых коммерческих отношений. Это приводит к тому, что «честные» заранее. Многие понятия «плывут» - определенные взаимоотношения с бизнесом ставятся под большой вопрос, договоренности об уровнях сервиса переигрываются, нормативы важнейшие решения в пересматриваются. Клиенты «дуреют и пьянеют» - области ИТ начинают приниматься вовсе без участия ИТ-директора, от него начинают требовать невозможного. Паника: планы постоянно перекраиваются, решения принимаются спонтанно и без должного анализа, приоритеты плывут. Знакомые симптомы...

Ситуационное управление вместо стратегического

Что делать в таких ситуациях? «Попутная психотерапия» и отрезвление клиентов выходят на первый план. Отношения становятся на порядок важнее, чем сами ИТ-услуги, которые предоставляются. ИТ-директор должен стать врачевателем и психотерапевтом.

Но как управлять в таких условиях? По мнению Игоря Альтшулера сейчас совершенно невозможно использовать модель стратегического управления, которая предполагает задание целей, выбора стратегии ее достижения и последовательного движения по выбранному пути. Об этом редко говорят, но модель стратегического управления предполагает, что среда, в которой происходит выбор цели и планирование, не турбулентна и относительно непрерывна. Непременное условие существования стратегического ламинарная среда, в которой оно осуществляется. Только при управления - этих условиях можно предполагать, что выбранная в пространстве возможностей цель неподвижна и выбранные стратегии (пути ее стабильны. достижения).

Однако в кризисные времена все очевидно по‑другому. Среда, в которой действует бизнес, равно как и среда внутри компании, никак не могут быть признаны не турбулентными. Поэтому, по мнению Игоря Альтшулера, сейчас работоспособна только модель ситуационного управления, или, в управления «от клубка проблем к плану авторской расшифровке, - изменений». На семинаре подробно обсуждались ее подходы, методы и вопросы практического применения.

Не могу сказать, что я в полной мере удовлетворен глубиной и систематичностью проработки методов управления, которые предлагает эта модель. На мой непрофессиональный взгляд, есть серьезные пробелы в части определения границ и достаточности используемых методов (прежде расшатывания клубка проблем и изменения изначальной всего - формулировки проблемы) и механизмов перехода от одного этапа к другому.

Не факт, что методы Хотя, возможно, этого требует сам предмет - управления в турбулентной среде должны быть строго и систематически выстроенными. Тем более, что на семинаре активно обсуждалась идея, что в кризис гораздо большие полномочия должны быть отданы интуитивному иррациональному мышлению, а границы рационального мышления урезаны. Скажу честно, как человеку, который привык опираться на рациональное мышление и доводы рассудка, воспринять эту рекомендацию как указание к действию, а тем более следовать ей, весьма сложно. Хотя определенная кризисные времена - это (опять же рациональная) логика в этом есть: времена больших перемен и шансов на то, что самые ранее казавшиеся невероятными варианты развития событий реализуются, больше. Тем не менее, на мой взгляд, совсем не 60% идей должны производиться креативным способом (это точка зрения Игоря Альтшулера), а от силы 15-20%.

Но вернемся к ситуационному управлению. Несмотря на все вышесказанное, не подлежит никакому сомнению, что пред­ложенные методы очень полезны при анализе ситуации и выработке плана действий. И весьма небольшая самостоятельная работа на семинаре это сразу действен­ны - показала. Конечно, обо всех предложенных подходах в короткой колонке не всех интересующихся я отсылаю к следующему курсу имеет смысла - «Антикризисная прогармма для ИТ-руководителя», в рамках которого пройдет и семинар Игоря Альтшулера (о дате смотрите на www.itmane.ru). вы найдете ответы на многие вопросы. И очень рекомендую -

Надо планировать. Хватит делать.

Наконец, еще один важный аспект. Сам по себе отказ от стратегического управления и переход на ситуационное совершенно не означает, что не стоит планировать. Напротив, значимость качественного планирования многократно возрастает. Только стратегическое планирование уступило место стратегической проработке вариантов развития. Как справедливо заметил Игорь Альтшулер, для нас серьезными проблемами может быть лишь то, к чему мы не готовы, что не ожидали. И фраза: «мы не боимся кризиса: у нас есть планы на все случаи жизни», - лучшая антикризисная мера на сегодня.