В этой статье мы проанализируем, как характер распределения прав собственности на ИТ-активы влияет на способность ИТ‑службы оценивать реальную стоимость своих услуг.

Введение

В последние четыре года на российском ИТ-рынке часто наблюдается вывод корпоративных ИТ‑служб на аутсорсинг. При этом особенно распространен у бизнеса мотив вывода непрофильных для бизнеса ИТ-активов, которым связывается ожидание снижения затрат на ИТ. Реальная практика таких проектов показывает, что затраты на ИТ для бизнеса снижаются далеко не автоматически. Помимо этого существуют серьезные риски роста затрат, снижения уровня качества предоставляемых ИТ-услуг и возможность потери большей части ИТ-персонала.

Цель аутсорсинга — создание рыночных стимулов, основанных на финансовой ответственности за уровень качества предоставляемых услуг. Тогда снижение затрат на услуги есть возможный и желательный эффект. А чтобы эти стимулы заработали, далеко не достаточно просто вывести ИТ‑службу за штат с образованием юридического лица и объявить старые функциональные обязанности каталогом услуг с тарифами, от которых теперь будет формироваться зарплата ИТ-персонала. Необходима систематическая подготовка к аутсорсингу как ИТ‑службы, так и самого бизнеса [1].

Необходимое условие работы рыночных стимулов аутсорсинга — способность провайдера оценивать реальные затраты на каждую предоставляемую услугу. Иначе его прибыль быстро уйдет в минус. На первый взгляд можно сказать, что эта проблема решается использованием готовых методик оценки затрат и построением процессов и регламентов сбора, анализа данных и расчета затрат по определенным методикой алгоритмам. Такие методики на российском рынке есть [2], существуют даже и инструменты их реализации в виде программного обеспечения, и развитая методология построения процессов управления ИТ-услугами [3]. Правда, процессы и методики адекватно работают только в том случае, когда у всех участников есть согласованные стимулы оценки реальных затрат. Крайне недооцененный фактор формирования стимулов заказчика и провайдера услуг — распределение прав собственности на используемые в услугах активы. Особенности формирования таких стимулов мы рассмотрим на примере задачи оценки стоимости провайдером своих ИТ-услуг.

Право собственности — основа бизнес‑стимулов

Содержание ИТ-услуги состоит в том, что конечный пользователь использует только то, что ему нужно для своей основной работы, — функциональность информационных систем, а об ИТ-активах, обеспечивающих эту функциональность, он не обязан знать ничего. О них знает ИТ‑служба, которая должна так управлять этими ИТ-активами, чтобы обеспечивать конечному пользователю принятый уровень качества. Например, пользователь электронной почты видит только приходящие и отправляемые сообщения, но о серверах, сетях, межсетевых экранах и бизнес-приложениях, которые обеспечивают движение сообщений, он не обязан знать ничего. Бизнес интересует только результат, и готов он платить только за результат. В этом случае для бизнеса общий объем затрат на ИТ-услуги определяется как общие затраты пользования (TCU — Total Cost of Utilization) [3]. TCU должны покрывать реальные затраты на ИТ, которые включают три источника:

• работы по управлению ИТ‑службой и ИТ-активами, обеспечивающие уровень качества предоставляемых ИТ-услуг (TCW — Total Cost of Workforce) (обозначение автора);
• ИТ-активы, которые имеют общую стоимость владения — TCO ИТ-активов (TCO — Total Cost of Ownership) [3];
• приобретаемые услуги сторонних ИТ-провайдеров и подрядчиков — TCU контрагентов. В этом случае ИТ‑службу по аналогии с бизнесом можно рассматривать как такого же потребителя внешних ИТ-услуг.

Финансовая ответственность за качество ИТ-услуги означает, что бизнес несет затраты только в рамках пользования (TCU услуги), а все затраты, связанные с управлением (TCW + TCU контрагентов) и владением ИТ-активами (TCO ИТ-активов), берет на себя ИТ‑служба, которую выводят на аутсорсинг. Для того чтобы финансовая ответственность стала реальной и увязывалась с уровнем качества предоставляемых бизнесу ИТ-услуг, ИТ‑службе необходимо постоянно оценивать общие затраты по каждой ИТ-услуге — TCO ИТ-услуги. Оценка реального уровня TCO ИТ-услуги — одна из самых сложных задач управления, которая будет решаться только тогда, когда у бизнеса и ИТ‑службы для этого есть сильные стимулы. Если реально TCO ИТ-услуги не используется при принятии управленческих решений, то нет и стимулов заниматься их оценкой. Если ответственность участников за результат не обеспечена адекватными правами, то стимулы к достижению этого результата быстро деградируют, а затраты на ИТ быстро превращаются в «черную дыру».

В основе создания стимулов формирования реальной финансовой ответственности за качество ИТ-услуги лежит определенное распределение прав пользования, управления и владения между бизнесом и ИТ‑службой. Отличие прав пользования, управления и владения поясним на примере. Пользуясь такси, я покупаю услугу по доставке меня в определенное место и к определенному времени. Между мной, водителем и таксопарком четко распределены права: я имею право пользования за оплату, водитель имеет право управления за зарплату, таксопарк имеет право владения, так как купил эту машину и поставил себе на баланс. Таксопарк может продать машину, переоценить и, наконец, просто списать. Аналогичное распределение прав наблюдается между ИТ‑службой и бизнесом. На примере трех наиболее распространенных сценариев покажем, как распределение этих прав между ИТ‑службой и бизнесом формирует стимулы к оценке общих затрат на ИТ-услугу — TCO ИТ-услуги.

Сценарий 1. Классический аутсорсинг
ИТ‑служба выведена на аутсорсинг (генеральный провайдер), и ей переданы на баланс ИТ-активы, обеспечивающие предоставляемые ИТ-услуги (рис. 1). Генеральный провайдер предоставляет ИТ-услуги как своей материнской компании, так и другим клиентам на рынке. Его выручка формируется от фактически оказанных услуг.

Генеральный провайдер получает прибыль (прибыль = TCU услуги – TCO услуги). Получение прибыли создает для него мощные стимулы к оценке реальных TCO своих услуг. Для генерального провайдера TCO услуг — важнейший параметр в принятии управленческих решений. Возможность контроля TCO услуг обеспечена не только правом управления ИТ-активами, но и правом владения ими. Генеральный провайдер не только контролирует их реальную рыночную стоимость, но может, как владелец, их переоценить, списать и заменить без согласования с кем бы то ни было. Владение ИТ-активами позволяет ему и снизить общие затраты на работы (TCW услуги). Управляемость затрат (TCO активов и TCW услуг) создает рычаг воздействия и на внешних контрагентов, а это дает возможность снижения затрат на внешние услуги (TCU контрагентов).

ИТ-бюджет заказчика (TCU услуги) формируется от своих потребностей в ИТ-услугах и опирается на каталог услуг генерального провайдера и рыночные цены. При данном сценарии бизнес может добиться повышения качества ИТ-услуг при сокращении затрат на них. Но это возможно только тогда, когда у генерального провайдера появляется возможность расширять свою клиентскую базу за счет формирования конкурентных преимуществ, а они связаны с повышением уровня качества ИТ-услуг и снижением цен. В этом оказываются заинтересованы обе стороны: бизнес и ИТ.

Сценарий 2. Классический инсорсинг
ИТ‑служба — это внутреннее функциональное подразделение бизнеса (рис. 2). ИТ‑служба обслуживает бизнес-подразделения только своей компании. ИТ-активы стоят на балансе предприятия. Их стоимость владения (TCO активов) никак не влияет на формирование ИТ-бюджета.

ИТ-бюджет формируется по принципу возмещения затрат на ИТ, которые включают общие затраты на работы (TCW услуг) ИТ‑службы и внешние услуги (TCU контрагентов).

При предоставлении ИТ-услуг не учитывается их стоимость, поэтому бизнес-подразделениями они рассматриваются как «условно бесплатные». ИТ-затраты обсуждаются только в рамках бюджетного цикла. При этом расчет затрат на ИТ-услуги используется больше для отчета и обоснования общего бюджета.

В этом сценарии у бизнес-подразделений и ИТ‑службы нет сильных стимулов к снижению затрат на ИТ и оценка реальных общих затрат на ИТ-услуги приживается редко. С одной стороны, ИТ‑служба не контролирует общую стоимость владения ИТ-активов (TCO активов), так как балансовая стоимость ИТ-активов определяется не реальной рыночной конъюнктурой ИТ-рынка, а правилами бухгалтерского учета. С другой — в силу «условной бесплатности» ИТ-услуг бизнес-подразделения посредством быстро меняющихся требований «раздувают» объем затрат на работы (TCW услуг). В этом случае ИТ-бюджет удерживается лишь «твердой рукой» топ-менеджмента, а уровень качества ИТ услуг — профессиональным искусством руководителей ИТ‑службы и технических специалистов. Управленческие решения в области ИТ-услуг никак не связаны с оценкой их TCO услуг, а значит, их оценка будет необяза­тельной.

Сценарий 3. Аутсорсинг без активов
Особый интерес представляет сценарий, который можно отнести к промежуточному между рассмотренными выше. ИТ‑служба выведена на аутсорсинг (генеральный провайдер), но ИТ-активы, обеспечивающие предоставляемые ИТ-услуги, остались на балансе материнской компании (рис. 3). В рамках этого сценария стимулы сторон к оценке реальных общих затрат на услуги (TCO услуг) так же сильны, как и в первом сценарии. Но в этом случае возможности такой оценки у генерального провайдера сильно ограничены.

Генеральный провайдер предоставляет ИТ-услуги на рынке не только своей материнской компании, но и другим клиентам, поэтому ему необходимо контролировать реальную полную стоимость ИТ-услуг (TCO услуг), а значит, он должен управлять общей стоимостью владения ИТ-активов (TCO активов). Единственный способ контролировать эту стоимость для него — арендовать ИТ-активы у материнской компании по стоимости аренды (TCU активов). В этом случае стоимость ИТ-активов будет уже отражать не реальную рыночную ситуацию, а особенности взаимоотношений генерального провайдера со своей материнской компанией. Попытки генерального провайдера дать оценку реальной TCO услуг приводит к быстрому росту его затрат управления (TCW услуг), в результате чего он от таких оценок отказывается и его управленческие решения смещаются в зону постоянного риска. В этом сценарии у бизнеса часто появляется иллюзия, что, не отдав своей «дочке» ИТ-активы, он получает рычаг давления по снижению затрат на ИТ (TCU услуг). На самом деле эта связь больше похожа не на рычаг давления, а на «неразорванную пуповину».

• Чужими ИТ-активами генеральный провайдер может управлять только в той степени, в какой позволяет договор аренды. А это значит, что поддержание требуемого уровня качества ИТ-услуг будет сопровождаться более высоким уровнем затрат управления (TCW услуг).
• Невозможность оценки реальной стоимости ИТ-активов (TCO активов) порождает неопределенность в оценке общих затрат услуг (TCO услуг), которую генеральный провайдер будет компенсировать повышением цены.

   

  Лишив генерального провайдера права владения ИТ-активами, бизнес материнской компании лишает свою «дочку» конкурентных преимуществ на высококонкурентном рынке ИТ-услуг. Как правило, этим бизнес обрекает ее на дотационное существование с последующим скатыванием к сценарию 2.

  Заключение

  Аутсорсинг по сценарию 1 в российских компаниях встречается редко. В большинстве случаев бизнес не готов к партнерским отношениям с ИТ-подразделением. Но даже там, где это встречается, обнаруживается мозаика из всех трех сценариев. Многие критические функции ИТ, например ERP‑системы, бизнес не рискует выводить на аутсорсинг [4], а вспомогательные — выводит даже по сценарию 1. При этом по некоторым ИТ-услугам, например по ИТ-инфраструктуре, часто формируется сценарий 3 как переходный этап к сценарию 1.

  Описанные три сценария взаимодействия бизнеса и ИТ‑служб — это попытка лишь первого грубого приближения реального разнообразия. В крупных холдинговых структурах встречаются формы организации, которые можно отнести к промежуточному сценарию: между 2 и 3. Например, в крупном холдинге центральная ИТ‑служба оказывает ИТ-услуги дивизионам, которые держат ИТ-активы на своих балансах. При этом внутрикорпоративный хозрасчет дает дивизионам некоторую самостоятельность и порождает элементы финансовой ответственности за качество ИТ-услуг.

  Цель данной статьи — не выявление «плохих» или «хороших» сценариев взаимодействия бизнеса и ИТ‑служб, а выявление их внутренней объективной логики на примере возможности оценки общей стоимости ИТ-услуг. Каждый сценарий имеет свои объективные особенности. Это не проблемы, с которыми можно бороться, это — свойства, которые надо учитывать. Они широко проявляются во всех областях управления ИТ-услугами и формируют индивидуальный портрет каждого сценария. У каждого сценария есть свои особенности реального функционирования процессов управления ИТ-услугами, особенности формирования и использования каталога ИТ-услуг и соглашений об уровне услуг (SLA — Service Level Agreement). У каждого сценария есть даже свои особенности функционирования Service Desk. Задачей практического консалтинга является не «закатывание этих особенностей под каток лучших практик», а систематизация и изучение реального разнообразия живых организационных форм.

  Литература

  1. Аксенов Е., Альтшулер И. Аутсорсинг. 10 за­поведей и 21 инструмент. СПб.: Питер, 2009.
  2. Скрипкин К., Растопшина С., Баринов И. Основание. Каталог ИТ-услуг в управлении ИТ‑службой // Альманах itSMF Russia, 2010.
  3. Service Strategy: ITIL version.3, OGC, UK.
  4. Ананьин В. Границы применения сервиса. ITIL и ИТ-архитектуры // Intelligent Enterprise. № 2/2008.