Далеко не секрет, что ИТ-кадры зачастую больной вопрос для металлургических компаний. На обучение, подготовку и стимулирование к работе осваиваются ощутимые бюджеты, а эффективность, тем не менее, часто оставляет желать лучшего.
Вузы в Москве (не говоря уже о регионах) не могут дать тех знаний, с которыми можно прийти на комбинат и начать работать. В то же время появляются все новые и новые технологии, которые необходимо изучать и оперативно применять на предприятиях, иначе это первым сделает конкурент. А услуги сторонних консультантов оплачиваются по часам и стоят в разы дороже, чем содержание собственных кадров. Мы встретились с опытным экспертом, профессором кафедры «Проектирование экономических информационных систем» (Школа ИТ-менеджмента) Академии народного хозяйства при Правительстве РФ В. Алешиным и попросили его рассказать о роли профессионального образования в сфере ИТ.
Владимир Дмитриевич, какова роль ИТ-персонала, за что он отвечает и почему, собственно, так важно иметь своих специалистов?
Те изменения, которые происходят вокруг нас, во внешней среде нашего бизнеса (металлурги не исключение), их скорость постоянно ставят вопросы о том, каким образом нужно подстраивать бизнес компании (бизнес-процессы) под требования рынка. Эффективное решение этих вопросов является непременным условием выживания любой компании. Поскольку темпы изменений внешней среды бизнеса столь стремительны, то соответственно и темп реакции на эти изменения должен быть значителен. Это неминуемо ведет к тому, что компании не могут позволить себе сначала перепроектировать бизнес-систему (без учета роли и места ИТ), а потом начинать встраивать под эту бизнес-систему ИТ-решения. Компания не может делать это последовательно, такую работу нужно делать параллельно, и посему возрастает роль ИТ-команды, прежде всего во главе с ИТ-директором компании ( CIO ), который должен отвечать за стыковку на стратегическом уровне перепроектированной бизнес-системы и ее ИТ-инфраструктуры.
В любой западной компании CIO отвечает прежде всего за построение и ведение бизнес- архитектуры компании, и посему вопрос о том, можно ли позволить себе держать таких людей на стороне и услуги по построению бизнес-системы покупать со стороны, наверное, отпадает сам собой. Нужно иметь команду грамотных специалистов вокруг CIO , которая была бы в состоянии выстраивать и поддерживать в актуальном состоянии бизнес-архитектуру компании, а на аутсорсинг приглашать специалистов под вполне определенные вещи, которые, прежде всего, не являются критичными для основного бизнеса. Например, внутренней команде очень сложно организовать процесс внедрения изменений и управление этими изменениями. И в этих проектах очень важна роль внешних консультантов, которые должны помочь компании. При этом нужен консалтинг не экспертный, но процессный. Например, при общем штате около 150 сотрудников в ИТ-подразделении одной из металлургических компаний примерно 30 человек занимались собственно системами автоматизации и в то же время подразделение, которое занималось связью, имело численность 40 человек. На вопрос, почему связистов так много, следовал ответ, что предприятию нужно постоянно ремонтировать эту связь, т.к. она постоянно рвется. На наш взгляд, телекоммуникационное решение нужно единожды купить у специалистов, заказать у них же прокладку кабельного хозяйства, а не держать такое количество собственных специалистов. Своих специалистов разумнее использовать для управления бизнес-стратегией компании, построения ИТ-архитектуры и разработки требований к внешним приложениям, системам автоматизации, которые приобретаются для поддержки бизнес-процессов компании.
Как скоро обычно окупаются затраты на подготовку ИТ-кадров? Понятно, что все зависит от конкретных задач ИТ-подразделения, но, может быть, есть какие-то усредненные показатели, на которые можно ориентироваться?
Это вопрос очень сложный, т.к. такие работы (по оценке окупаемости затрат на подготовку персонала) в России, по-моему, еще не проводились, а если и проводились, то никто не спешит раскрывать эти данные. Однако можно привести примеры, косвенно отвечающие на данный вопрос. Например, несколько лет назад один из металлургических холдингов ставил перед консультантами задачу сокращения численности персонала путем оптимизации бизнес-процессов предприятий холдинга. После изучения ситуации было предложено переформулировать исходную постановку задачи (было намечено несколько возможных путей помимо оптимизации бизнес-процессов, в том числе предлагалось разработать программу вывода на аутсорсинг вспомогательных служб компании). При этом задача решалась совместно как консультантами, так и сотрудниками холдинга в рамках единой проектной группы. Сотрудники холдинга, участвуя в решении задач проекта, обучались в процессе его выполнения соответствующим подходам и методикам. Через год после окончания проекта HR руководитель холдинга говорила о том, что ее подчиненные, участвуя в проекте, получили и знания, и навыки, которые позволили им после ухода консультантов самостоятельно продолжать работу и получать значимые для холдинга результаты.
Сказать точно, в какие сроки вложения в ИТ-персонал окупятся, сложно, но о том, что предприятия упрочат свою устойчивость, повысят конкурентоспособность за счет эффективного и рационального использования ИТ, говорить можно с уверенностью.
Как вы оцениваете уровень подготовки ИТ-специалистов в российских вузах? В чем недостаток большинства программ их подготовки?
К сожалению, это беда российского рынка -- слишком малое количество образовательных учреждений, способных готовить адекватных (потребностям бизнеса) ИТ-специалистов. Яркое тому подтверждение -- при объеме рынка заказного программного обеспечения почти в $40 млрд в год доля России к концу этого года ожидается на уровне $1 млрд (в 2004 г. доля Индии составляла около $8 млрд). И основная проблема в том, что нет достаточного количества людей, которые были бы готовы работать в этих проектах. Какого рода специалистов нет? С одной стороны, нет достаточного количества бизнес-архитекторов, нет системных архитекторов, нет слоя бизнес-аналитиков, которые могли бы, понимая бизнес, описывать бизнес-проблемы и ставить задачу на решение их средствами ИТ, а не отталкиваясь от проблем программного и аппаратного обеспечения. И это все на том фоне, что в российских вузах очень высокий уровень подготовки специалистов в области информационных технологий. Казалось бы, в чем проблема? Проблема в отсутствии связи между теми, кто учит студентов, и теми, кто использует их в бизнесе, в эффективности этого процесса, которая оставляет желать лучшего. Например, в Индии за 300 часов готовят полноценного кодировщика, но, подчеркиваю, кодировщика, а не бизнес-аналитика и тем более не бизнес-архитектора. У нас же программы растянуты и не нацелены на подготовку специалиста определенной специализации и определенного класса. Кроме того, существует разрыв в инструментальных программных средствах. В результате диплом, как правило, не дает возможности после получения образования сразу приступать к работе в качестве программиста в софтверной компании, т.к. выпускник не владеет массой современных технологий, он практически не понимает, что такое технология программирования. Данная проблема для России уже несколько лет достаточно актуальна. К примеру, в начале 1990-х годов, когда все рухнуло в Советском Союзе, фирма Оливетти, которая одной из первых пришла на российский ИТ-рынок (кстати, пришла она как раз через Министерство черной металлургии), провела проверку на профпригодность достаточно большого числа незанятых программистов, работавших ранее над системами реального времени в ВПК. Заключение было потрясающее: средний уровень программистов был необычайно высок, намного выше, чем в Европе, но ответ на вопрос, могут ли они быть использованы в качестве соисполнителей проектов Оливетти, был отрицательный, т.к. у них полностью отсутствовали знания и умения в области технологии программирования.
Следующий уровень проблем с кадрами в области ИТ-управления проектами -- дефицит бизнес-аналитиков и бизнес-архитекторов. К нашему великому сожалению, вузы, где готовят специалистов в области ИТ-управления, можно пересчитать по пальцам: Высшая школа экономики, Академия АйТи, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.
Какие предметы в рамках Школы ИТ-менеджмента вы преподаете?
В рамках школы у меня три основных курса. Первый курс -- «Методы и средства моделирования в бизнесе». Он построен следующим образом. Примерно треть всего времени отводится методологии моделирования: что такое методология моделирования, для решения каких проблем она может использоваться, как должна формироваться система моделей и т.п. Слушатели отрабатывают знания на примерах в стандарте IDEF 0 и методе IDEF 3, а потом каждый выполняет индивидуальную работу, в которой в качестве соисполнителя участвует один из его коллег по учебе. Таким образом, каждый слушатель в программе выполняет задание, решающее одну из бизнес-проблем его предприятия. В рамках этой работы слушатель выступает в роли топ-менеджера, формулирующего бизнес-проблему предприятия, для решения которой предлагает использовать функциональное моделирование. Далее слушатель производит постановку задачи на моделирование: сначала самому себе, затем своему соисполнителю. На завершающей стадии он выступает в роли рецензента моделей своих коллег по учебной группе. Таким образом, каждый слушатель фактически получает возможность выступить перед аудиторией три раза -- сначала он пытается сформулировать бизнес-проблему и определить предмет и цель моделирования, потом он делает постановку задачи на моделирование, выступая со своей презентацией на наших занятиях, и уже после того как мы на занятиях утвердили то, что он будет делать, в третий раз он выступает со своей моделью, в которой показывает, каким образом это можно реализовывать. Честно говоря, я доволен своими слушателями. Две группы такой курс прошли полностью, и достаточно широкий круг людей впоследствии реально воспользовались теми моделями, которые они создавали на занятиях, для решения своих производственных проблем.
Следующий курс -- «Управление предприятием на основе методологии MRPII ». Основной целью данного курса является предоставление систематизированной информации, на основе которой слушатели смогут определить роль и место IT -служб по следующим вопросам: построение системы управления (СУ) предприятием; выбор или разработка поддерживающей ее системы автоматизации (СА); организация проекта и его основных этапов по выбору и вводу в действие выбранной СА; взаимосвязь процессов ввода в действие СА и оптимизации бизнес-процессов компании, использование референсных моделей (референсная модель -- модель, описывающая лучшую практику ведения бизнеса в определенной предметной отрасли) ; необходимость и объем кастомизации СА. Таким образом, мы стремимся сформировать у слушателей навыки постановки, анализа и решения задач IT -службы на основе стратегии компании, ее бизнес-проблем.
И, наконец, курс -- «Управление проектом реинжиниринга бизнеса». Вы прекрасно понимаете, что ИТ-составляющая во всех этих вещах очень значительная, поэтому и взгляд прежде всего такой, чтобы каждый слушатель имел возможность сформировать свою точку зрения на те вопросы, каким образом бизнес может поддерживаться ИТ-инструментами, как идеи, методы, технологии могут предлагать решения для бизнеса. И основной акцент должен делаться на подготовке не узких специалистов по ИТ, а специалистов, которые способны методами и средствами ИТ реализовывать бизнес-потребности компаний.
Кто основные слушатели ваших курсов?
В программе MBA со специализацией CIO самый нижний уровень позиций, занимаемых участниками программы, -- ведущие специалисты и руководители отделов ИТ, заместители и директора по ИТ предприятий и организаций, директора департаментов ИТ крупных хозяйствующих субъектов, высший -- генеральные директора компаний (как правило, работающих в сфере связи и информационных технологий). Среди слушателей программы есть министр информатики и связи одного из субъектов РФ. Из сказанного понятно, что наши слушатели -- весьма квалифицированные специалисты в области ИТ, осознавшие для себя необходимость получения знаний как в общем менеджменте, так и в ИТ-менеджменте .
Какие имеются планы по развитию программ?
Как отмечалось выше, кроме CIO , предприятию важно иметь команду специалистов вокруг него. Мы имеем в виду бизнес-архитектора, системного архитектора, бизнес-аналитика, руководителя проектов, специалиста в области информационной безопасности. Желательно, чтобы члены этой команды имели одинаковые взгляды на проблемы взаимодействия бизнеса и ИТ, имели профессиональную подготовку, построенную на единых принципах. Добиться последнего проще всего, организовав подготовку команды в едином учебном центре с синхронизированными учебными планами и единой преподавательской командой. Если же подготовку специалистов удастся синхронизировать (нацелив их, например, при выполнении аттестационных заданий на решение бизнес-проблем компании средствами ИТ), то такая целевая подготовка даст предприятию возможность получить в свое распоряжение подготовленную команду, которая будет в состоянии решать основные потребности бизнеса ИТ-средствами. Мы работаем над расширением программ и в будущем предполагаем предоставлять предприятиям возможность подготовки полноценных ИТ-команд (в том числе по заказам отдельных предприятий).
Какие существуют, по вашему мнению, типичные ошибки металлургов с точки зрения управления ит-кадрами?
Я бы не стал говорить о том, что проблемы c ИТ-персоналом характерны только для металлургов. С аналогичными проблемами сталкивается и руководство предприятий нефтегазовой отрасли. Наиболее остро проблемы с ИТ-персоналом (в том числе с удержанием ИТ-специалистов) в этих отраслях возникли в конце прошлого века. Связано это, как правило, с началом ввода в действие систем планирования и управления предприятием класса ERP . Для значительной доли проектов внедрения систем этого класса, относящихся к 90-м годам прошлого века, характерна ситуация, при которой даже система R /3 компании SAP рассматривалась как конструктор, с помощью которого компания реализует свои собственные бизнес-процессы. Мы не будем обсуждать здесь вопрос о рациональности такого подхода прежде всего с точки зрения бизнеса. Укажем только на одну проблему, с которой в этом случае приходится сталкиваться предприятиям, -- проблему удержания ИТ-персонала.
Отказ от использования (при вводе в действие системы R /3) референсных моделей приводит к необходимости серьезной кастомизации исходной системы. Фактически можно говорить о разработке уникального программного обеспечения (вместо стандартной системы) со всеми вытекающими из этого проблемами. Помимо прочего, такой подход ведет к необходимости содержания в штате достаточно большого количества специалистов по программированию (среда abap ). По нашему мнению, это не только и не столько проблема ИТ-персонала, сколько проблема постановки бизнес-задач при вводе в действие систем класса ERP . Можно указать на ряд известных нам проектов, которые именно по этой причине приходилось останавливать без всяких перспектив на продолжение.