Мастер-класс Кирилла Алифанова «Распределение ролей и ответственности между CDO и CIO для эффективного развития компании»

23 сентября 2022 г. в Школе IT-менеджмента РАНХиГС прошел открытый мастер-класс «Распределение ролей и ответственности между CDO и CIO для эффективного развития компании»
Спикер: Кирилл Алифанов, директор по ИТ «Судоходной компании «Волжское пароходство». В 2014 г. успешно закончил Школу IT-менеджмента РАНХиГС и получил степень МВА, имеет 20-летний профессиональный опыт построения и развития комплексных ИТ-систем, разработки и реализации ИТ-стратегий. Запускал и реализовывал программы цифровой и ИТ трансформации холдингов «Русагро», «Уралкалий». Руководил проектами создания цифрового двойника подземного комплекса, внедрения системы точного земледелия для сельского хозяйства, внедрения системы унифицированных коммуникаций. Многократный лауреат премии «ТОП-1000 менеджеров России» издания Коммерсант и Ассоциации менеджеров России.

Чем особенно хороши, чем явно отличаются мероприятия Школы IT-менеджмента от традиционных конференций? Безусловно прямотой и откровенностью. Свой мастер класс Кирилл Алифанов начал с обсуждения понятий «цифровизация», и «цифровая трансформация» и поделился собственной версией появления этих терминов. «У консультантов кончились идеи по продаже ERP-систем и требовалось придумать что-то новое. Они и придумали, и понесли в массы. За что им спасибо большое, потому что теперь не айтишники бегают за бизнесом с предложениями что-то автоматизировать, а напротив, бизнес бегает за айтишниками с просьбой «цифровизировать все как у всех». Докладчик также подчеркнул риск завышенных ожиданий бизнеса: «Прилетит вдруг волшебник в голубом вертолете. Именно так себе часто представляют себе CDO, Chief Digital Officer, владельцы бизнеса и советы директоров.

Однако это реальный мир, и профессионалы ИТ работают именно в нем. Спикер, как пример, привел классификацию Эрнст&Янг, согласно которой все бизнесы с точки зрения отношения к цифровизации можно разделить на три группы.

- Полностью цифровая компания - это как Uber, где цифровыми являются основные бизнес-процессы.
- «Цифровая обертка» - компании, которые в силу законодательства не могут быть полностью цифровизованы, например, банки, авиакомпании.
- «Цифровая приправа» - те, кто в силу своего производства в принципе не могут полностью уйти в цифровой мир, производственные и промышленные компании. Для них возможна не цифровая трансформация, а цифровизация.   

В качестве примера Кирилл привел интернет-магазин «Северстали». Через него компания продает уже 10% своих объемов, причем продают они даже небольшими объемами, что требует совершенно других, чем традиционные для холдинга, процессов.

Стоит отметить еще несколько ценных классификаций прозвучавших в мастер-классе.

По мнению спикера, автоматизация - это аутсорсинг ручных операций. По большому счету установка софта «поверх» существующего процесса. Цифровизация – аутсорсинг принятия управленческих решений.
Цифровизация может решать два типа задач. Либо это цифровое предложение для клиента, с целью привлечь больше клиентов и больше заработать на каждом, для чего нужно дать клиенту больше информации, научиться выявлять его новые потребности. В таких случаях цифровизация помогает определить и реализовать новые модели бизнеса. Второй тип задач – цифровая операционная модель, все, что связано со снижением операционных затрат.

Культура, стратегия, технологии – три ключевые компонента цифровизации. Однако Кирилл Алифанов, говоря об ограничениях, подтвердил справедливость тезиса «Культура ест стратегию на завтрак». «Нет цифровой культуры – ничего вы внедрить не сможете» - уверен он. «Пока те, кто непосредственно выполняет операции, которые требуется автоматизировать, не поймут, что в этом польза прежде всего для них самих, никуда дальше двигаться не удастся» - сказал он, и поделился несколькими яркими кейсами. Среди них был и рассказ о том, как он сам, сменив пиджак на спецовку, две недели работал в цехах энергетического предприятия вместе с ремонтниками, пока они не убедились, что использование планшетов помогает, а не мешает их работе. Автоматизация требует в первую очередь человечности, уверен Кирилл, потому что люди как опасались «всяких компьютеров»20 лет назад, боятся и теперь, ожидая от автоматизации только увольнений, слежки, штрафов и других неприятностей.  

Показательным был и кейс об оцифровке документации в добывающей компании. Для создания цифровых двойников шахт нужны данные и чертежи за 60 лет. Вводить их механически невозможно: нужно понимать, как данные «привязывать» к местам и времени. Те, кто это понимают, не владеют компьютерами. Те, кто владеет, не понимают, что делать. Решением стали «цифровые кентавры»: пары «студент – пенсионер». Работая вместе, они за полгода ввели весь необходимый массив информации.

Вопрос формулировки стратегии сейчас стоит очень остро, считает Кирилл Алифанов, «потому что горизонт планирования у нас сейчас один день». В этих обстоятельствах он предложил традиционному бизнесу заниматься только «базовой» цифровизацией, всем тем, что снизит операционные затраты, оставив более высокоуровневые задачи на потом.  
В обсуждении отличий целей, задач и KPI тоже были даны содержательные кейсы, в том числе опыт General Electric. В этой компании цели CIO повышение производительности труда и операционная эффективность. Поэтому его KPI связан с сокращением издержек. Однако, подчеркнул Кирилл Алифанов, задачей ИТ директора не может быть снижение затрат на ИТ само по себе. Его задача инструментами ИТ снижать затраты бизнеса, и это можно сделать многократно. Но затраты на ИТ не должны расти пропорционально росту бизнеса.

Цели же CDO новые коммерческие продукты, новые источники дохода. Его KPI - число новых продуктов, сервисов и прибыль. Фокус работы CDO на внешних клиентов, а у CIO – на внутренних заказчиков и внутренние процессы.

Алифанов уверен, что там, где CDO не подчиняется напрямую генеральному директору, дело не пойдет никогда. «Если он подчинен коммерческому директору, или директору по производству – ничего не выйдет. Цифровизацией еще можно заниматься по отдельным блокам, но цифровая трансформация так не идет». Спикер отметил, что не все компании нуждаются в CDO. Но если он нужен, для этого должен быть выделенный топ-менеджер. Какой-то другой функциональный топ этим заниматься не может.

Кирилл Алифанов сформулировал и другой важный тезис. Между CIO и CDO есть серьезное противоречие. CDO не всегда учитывает риски в своих инициативах. А для CIO один из KPI выполнение SLA. Это определяет потенциальный конфликт.

«Собственно говоря, CIO и CDO смотрят в разные стороны и используют разные инструменты. В том числе CIO использует управление проектами, как правило классическое. А CDO стремится делать пилоты, которые как можно быстрей проверяют гипотезы» - отмечает Алифанов.
В чем граница ответственности?           

Во-первых, основное что делает ИТ директор – эксплуатирует ИТ инфраструктуру, сокращая издержки бизнеса, за адекватные деньги, то есть эффективно. В это время CDO ищет новые бизнес-модели, то есть пытается найти, где еще заработать деньги. 

Во-вторых, CIO развивает инструменты автоматизации на всех уровнях. CDO тестирует ИТ инструменты и дает их бизнесу. Скажем, бизнес выбрал и говорит: «мы хотим вот этот RPA». Тут CDO говорит: «слышишь, ИТ директор, мы хотим RPA. Дальше давай ты». И задача CIO представить оптимальные технические решения.
Именно поэтому, делает вывод Кирилл Алифанов, нужны оба, и CIO и CDO. Их сила в единстве.