IT для металлургии: где брать и как готовить ключевой перснал?


Эффективно ли применение информационных технологий (ИТ) на российских предприятиях? Все ли их возможности используются? Правильны ли подходы к их внедрению?

К сожалению, в очень многих случаях ответ на эти вопросы будет отрицательным. Практика показывает, что далеко не всегда выбор ИТ, организация их внедрения и использования оптимальны; в результате предприятие не получает того эффекта, на который рассчитывало, принимая решение о внедрении. Тому есть много причин.

Как показывает практика, эти причины достаточно типичны и действуют не только в металлургической отрасли (где положение как раз несколько лучше), но и в других отраслях.
В наиболее значительной части эти причины носят субъективный характер. Самая распространенная и серьезная из них -- отсутствие внятной ИТ-стратегии на предприятии или ее существенное расхождение с общей стратегией. Если нет единой четкой стратегии развития ИТ-комплекса предприятия или даже если она существует, но не подчинена задаче обеспечения интересов бизнеса (что, как ни странно, встречается в России довольно часто), невозможно добиваться результатов, которых от ИТ-службы ожидают собственники и топ-менеджмент.

Стоит заметить, что глобальной проблемой многих российских предприятий является отсутствие сформулированной и осознанной общей стратегии или -- что бывает еще опаснее -- наличие двух стратегий: объявленной, «официальной» (которая предъявляется собственникам и инвесторам) и действительной, которая никак не формализована и нигде не документирована, но именно ею руководствуется топ-менеджмент предприятия). Во втором случае, как правило, решения в области ИТ принимаются согласно объявленной стратегии, в силу чего они не могут быть эффективны в условиях выполнения реальной стратегии.

Вторая по важности причина проблем и неудач в области ИТ на российских предприятиях заключается в том, что к внедрению и использованию информационных систем и ресурсов относятся как к информационно-технологической задаче, в то время как это задача прежде всего организационная.
В принципе, для того чтобы преодолеть эти проблемы, и появилась позиция CIO. Необходимость позиции CIO связана прежде всего с тем, что бизнес и ИТ-специалисты говорят, в сущности, на разных языках (табл. 1).
Главная задача CIO -- согласование этих понятийных аппаратов, перевод с языка бизнеса на язык ИТ и обратно. CIO должен обеспечить обслуживание бизнеса ИТ-службой наилучшим образом.
Не надо путать эту позицию с позицией руководителя департамента информационных технологий: у них разные задачи и разные функции (табл. 2).
В российских условиях позиции CIO, как правило, на предприятиях нет. Функции и задачи CIO в объеме, показанном в таблице 2, выполняют самые разные руководители: где-то первое лицо, где-то технический директор, где-то (и, кстати, довольно часто) -- финансовый директор. Но чаще всего выполнения этих функций ожидают от руководителя департамента информационных технологий, статус которого для этого явно недостаточен, а возможности -- очень невелики. Такой отрыв полномочий от обязанностей и ответственности приводит к тому, что решения, принимаемые в области ИТ, оказываются недостаточно эффективными и осуществляются не в полном объеме.
К сожалению, даже там, где руководство и собственники предприятия пришли к необходимости введения позиции CIO, это не всегда получается из-за того, что в России существует выраженный дефицит подготовленных для такой позиции кадров.
Многие руководители считают, что легче на проекты привлекать консультантов, временные мобильные группы, чем вкладываться в развитие своих кадров. Это действительно может быть эффективно для разовых проектов (и, безусловно, рекомендуется для больших и важных), но не решает задачи полностью: как минимум правильное формулирование целей и задач проекта (а это обеспечивает не менее 50% его успеха) невозможно без участия ИТ-менеджмента самого предприятия, да и в реализации ИТ-проекта его роль весьма важна. И потом, ведь по завершении проекта внедренную ИТ-систему необходимо эксплуатировать и развивать -- очевидно, что никакие привлеченные, временные кадры сделать это за ИТ-руководителей и специалистов предприятия не могут.
По разным источникам, дефицит IT-кадров в России сейчас составляет 30%. В то же время курсов, академий, факультетов в вузах, выпускающих ИТ-специалистов, полно. Главная проблема этих учебных заведений заключается в том, что обучение в них ведется по морально устаревшим и неоптимально узким программам. Все они нацелены на подготовку инженеров, в то время как в России основная проблема ИТ-отрасли -- недостаток менеджеров, владеющих не столько информационными технологиями, сколько технологиями управления. Наиболее дефицитными специализациями являются: CIO, руководитель ИТ-службы, системный архитектор и бизнес-аналитик. А выпускаются в основном математики-программисты и инженеры по компьютерному и телекоммуникационному «железу». Причем им, как правило, не преподаются курсы по основам современных технологий управления ИТ-службой и ИТ-проектами.
Как и чему учить? Мир ИТ меняется достаточно интенсивно. Стандарты, языки и платформы устаревают быстрее, чем к ним успевают привыкнуть. Поэтому главный упор при обучении должен быть сделан не на них (эта информация имеет вспомогательный характер), а на базовые принципы, понятия, методики и -- главное -- приучение студента (слушателя) к самостоятельной работе с информацией. Очень важно дать глубокие и системные фундаментальные знания. На их основе человек должен быть обучен самостоятельно повышать уровень своей квалификации. В современном мире, а особенно в ИТ-отрасли, без этого просто невозможно. Отсюда следует особая роль самостоятельной работы студента (слушателя) в процессе обучения, причем необходимо добиваться того, чтобы эта работа проходила не на условных примерах, составленных преподавателями много лет назад, а на реальном материале. Для высшего образования это означает, что вузы должны обязательно заниматься НИОКР в интересах бизнеса, для поствузовского образования -- что слушатели должны делать выпускные и курсовые работы на основе своей деятельности по месту работы (или же в рамках действительно реализуемых или реализованных проектов других предприятий).
Для подготовки CIO и руководителей ИТ-департаментов необходимо, чтобы в учебном курсе достаточно времени уделялось общему менеджменту, управлению проектами, системам и методологиям управления качеством (прежде всего ITIL и COBiT), методам управления рисками и бюджетом, бизнес-анализу, анализу и реорганизации бизнес-процессов и т.п.
Надо иметь в виду, что полноценный CIO не может быть свежим выпускником вуза, сразу со студенческой скамьи. Руководитель должен иметь достаточную практику работы как по специальности -- в коллективе, так и в управлении малыми группами сотрудников. Таким образом, можно рекомендовать предприятиям планировать карьеру сотрудников своей ИТ-службы, заранее формируя кадровый резерв. Это в известной степени может застраховать бизнес от нехватки наиболее дефицитных кадров (правда, современная российская действительность показывает, что всегда есть риск стать «кузницей кадров» для других предприятий, которые охотно занимаются переманиванием толковых менеджеров и специалистов).
Важной частью процесса постоянного повышения квалификации ИТ-кадров должно стать дистанционное обучение. Однако по крайней мере в России это направление пока находится в зачаточном состоянии. Много претензий к методологическому обеспечению учебного процесса (пожалуй, главная -- недостаточное использование диалоговых, интерактивных возможностей Интернета), не все оптимально и с содержанием учебных курсов. Совершенно очевидно, что дистанционному обучению очень не хватает постоянного живого контакта слушателя с преподавателем: в конце концов школу создает личность учителя. Тем не менее дистанционное обучение следует развивать, так как для работающих людей эта форма, наверное, единственная, которая может дать им возможность выдерживать темп изменений в современном мире информационных технологий. При условии, что она будет дополнена периодическим «очным» повышением квалификации.
Сейчас очень многие крупные ИТ-компании озаботились созданием кадрового потенциала, сотрудничают с вузами, предлагают своих сотрудников в качестве преподавателей на кафедры, проводят обучающие семинары и конференции. Поскольку в этих компаниях сосредоточены наиболее квалифицированные и опытные кадры, нельзя не приветствовать такую практику. Руководителям учебных заведений надо только следить, чтобы курсы, преподаваемые такими специалистами, не превращались в рекламу продуктов и услуг, предлагаемых соответствующей компанией.

И. Виер, директор по информационным технологиям ОАО «ММК»
В Магнитогорске с квалифицированными ИТ-кадрами очень плохо. На время крупных проектов нам приходится задействовать региональную академию Айти Тарига Япарова, чтобы они здесь организовывали выездные сессии. Дело в том (и нельзя отрицать этот факт), что Магнитка -- город малонаселенный, несмотря на все амбиции металлургов, здесь выросших. И пребывание в нем кадров из области информационных технологий обусловлено скорее исключительными жизненными обстоятельствами. Кто-то женился, кто-то приехал с Украины, потому как там жить стало трудно, кто-то из Северного Казахстана подтянулся. И специалистов высокой квалификации у нас найти трудно.
Есть у нас одно профтехучилище, оно учит связистов. Но на тех, кого они там готовят, нам приходиться затрачивать много дополнительных ресурсов по переобучению.
Еще один источник кадров -- кафедра информатики в нашем университете. Но ей всего 10 лет, и они готовят прикладников для автоматизированных систем управления, но никак не разработчиков.
И, несмотря на то, что ведущий специалист по ИТ у нас сейчас получает столько же, сколько заслуженный сталевар, проблемы с кадрами все равно есть.

О. Байдин, начальник отдела информационных технологий, ОАО «Челябинский цинковый завод»:
На сегодняшний день у нас действительно имеется существенный дефицит квалифицированных ИТ-специалистов. Эта ситуация не может не сказываться и на нашем предприятии. Для формирования кадрового резерва мы сотрудничаем с вузами, привлекаем к работе студентов старших курсов. Работу с кадрами логически можно разделить на две составляющие: развитие ИС и ее поддержка. Для реализации крупных проектов мы привлекаем подрядчиков. А небольшие проекты, как и последующую поддержку, реализуем собственными силами.
В рамках нашего предприятия мы регулярно обучаем сотрудников, что позволяет не отставать от развития ИТ. Кроме того, перед специалистами ставятся задачи, которые требуют самообучения. И успешное выполнение поставленных задач поощряется. Кроме того, в ближайшем будущем мы планируем освоить дистанционное обучение.

В. Акинин, начальник отдела информационных технологий, Объединенная металлургическая компания:

Как на каждом предприятии, одновременно ведущем несколько больших и сложных проектов, у нас ощущается недостаток квалифицированных специалистов с самостоятельным мышлением. Специальной программы подготовки новых сотрудников у нас не существует; новому сотруднику предлагается самостоятельно освоить необходимую предметную область путем изучения документации, консультаций у ведущих специалистов, обучения и работы с пользователями. Таким образом мы выявляем области, в которых человек силен, и впоследствии поручаем ему задачи, соответствующие его квалификации и навыкам.
Если перед нами стоит достаточно локальная задача, позволяющая использование типового решения, -- лучше всего использовать внешних консультантов. Если же задача велика (вроде создания КИС), то обязательно нужно использовать и свои силы. Во-первых, ни один консультант не будет заниматься впоследствии развитием, эксплуатацией и поддержкой КИС, во-вторых, ни один консультант не в состоянии разобраться с «кухней» объекта, особенно в сроки, отводимые на проект; в лучшем случае будут предлагаться общие решения со ссылкой на неведомые best practice. В-третьих, велик соблазн руководителя проекта впоследствии списать на некомпетентность консультантов все провалы собственного руководства.
На мой взгляд, оптимальным будет совмещение сил как внешних консультантов, так и собственных сотрудников ИТ-подразделения.
Естественно, каждый специалист, работающий в области ИТ, должен владеть предметной областью. Основные технологии, используемые нами, меняются не слишком часто, впрочем, их и не надо менять часто, но знать о тенденциях необходимо. И если человек хочет оставаться специалистом, то безо всякого поощрения свыше он должен заниматься самообучением.
В рамках холдинга мы постоянно пользуемся услугами по обучению, предоставляемыми учебными центрами компаний Борлас и Интерфейс. В зависимости от перспективных планов развития ИТ предприятия выбираются необходимые курсы из предлагаемых центрами. В случае отсутствия стандартизованных курсов мы просим предложить преподавателя на т.н. авторские курсы для освещения интересующих нас вопросов. Таким образом мы обеспечиваем готовность сотрудников к началу реализации задачи.
Объемы наших затрат на обучение ИТ-кадров по отношению к общим затратам на поддержку ИТ-инфраструктуры соотносятся примерно как 10 к 90.
Что касается вузов, то лично я никакой проблемы не вижу. Цель любого обучения сегодня -- зарабатывать деньги. С этой задачей вузы научились справляться успешно. Цель обучающихся -- получить профессиональные знания, востребованные на СЕГОДНЯШНЕМ рынке. Как следствие, программа обучения строится по принципу максимальной привлекательности. Поэтому большая часть курсов имеет «сиюминутную» ценность и завтра может оказаться ненужной, тем более если упор сделан на изучение инструментария, а не концепций. Во-вторых, в подавляющем большинстве вузов теперь отсутствует понятие «базовое предприятие», на котором проходят практику студенты. Поэтому к моменту выпуска бóльшая часть студентов не имеет ПРАКТИЧЕСКИХ навыков работы, а большинству работодателей кажется слишком дорого и неэффективно вкладывать деньги в обучение вроде бы обученного специалиста.

 

Таблица 1. Понятийный аппарат бизнес-подразделений и ИТ-службы

Бизнес-подразделения ИТ-служба
Продукты Технологии
Продажи Коммуникации
Затраты Оборудование
Прибыль Поддержка
Персонал Программное обеспечение
Статус Проекты
Бизнес-процессы Техническое задание

Таблица 2. Отличия позиций CIO и руководителя департамента информационных технологий (ДИТ)

 

CIO Руководитель ДИТ
Топ-менеджер Менеджер среднего звена
Участвует в принятии стратегических решений Принимает оперативные решения
Координирует взаимодействие ИТ-службы с другими службами Управляет ИТ-службой
Подчиняется первому лицу Подчиняется CIO
На предприятии - один На предприятии может быть не один
Скорее менеджер, чем "технарь" по выполняемой работе Скорее "технарь", чем менеджер
Автор: 
А. Евтюшкин
Издание:: 
Металлоснабжение и сбыт №7-8 (2005)
site map xml | Карта сайта | RSS канал Новости Школы IT-менеджмента 440.56