Дефицит квалифицированных IT-кадров сохранится как минимум лет десять

Ситуация на рынке квалифицированных инженерно-технических кадров, в том числе и ИТ-специалистов, сейчас катастрофическая. Интересная дискуссия на тему управления ИТ-персоналом состоялась в ходе конференции «Управление инвестициями в информационные технологии: опыт ведущих мировыхи российских компаний», которая была организована Школой ИТ-менеджмента Академии народного хозяйства весной этого года. Вел её директор дирекции Корпоративного университета холдинга «Сухой» и преподаватель Школы ИТ-менеджмента АНХ Сергей Ряковский. Задачи управления инженерно-техническим персоналом в такой компании, как холдинг «Сухой», в ИТ-отделах во многом схожи. И ОКБ Сухого, штат сотрудников которого составляет несколько тысяч, обладает многолетним опытом успешного решения проблем управления инженерными кадрами. Именно поэтому поговорить об инновациях в этом вопросе мы решили с Сергеем Ряковским.

 

Intelligent Enterprise: Какова сейчас ситуация с инженерно-техническим персоналом на рынке труда? Что является движущей силой внедрения инноваций в кадровой политике?

Сергей Ряковский: Прежде всего надо понимать, что инновации в кадровой политике необходимы тогда, когда возникают какие-либо трудности. Первое, что подвигает к инновациям, - это дефицит квалифицированной рабочей силы на рынке труда, сдерживающий рост компаний. Задача отдела кадров состоит в том, чтобы обеспечить организацию нужными людьми в нужном количестве и на нужных местах. Но тут начинаются проблемы: сейчас не хватает людей, которые могли бы занять вакансии в организации. На данном этапе развития отечественной экономики ситуация с квалифицированными кадрами на рынке труда настолько плачевна, что препятствует нормальному формированию кадровой политики. Конечно, она не везде одинакова, и какие-то специалисты дефицитны особенно. Но в целом в Москве и в других крупных городах разницы практически нет: не хватает вообще всех вне зависимости от уровня оплаты, кроме, может быть, самых элементарных исполнителей. Скажем, в таком, казалось бы, отдаленном городе, как Комсомольск-на-Амуре, редких специалистов скупают просто «на корню» - приезжают рекрутеры из Новосибирска и даже из центральных регионов, предлагают переезд за счет работодателя, даже гасят ссуды на жилье. И если такая ситуация сложилась там, то что уж говорить о Москве. И, конечно, чем выше требуемая квалификация, тем меньше на рынке труда соответствующих специалистов. Причина понятна: система подготовки кадров недорабатывает, людей в нее вливается все меньше и меньше в силу демографии. Но даже и то небольшое количество специалистов, которое готовится образовательными системами, не доводится до нужной кондиции. А те сотрудники, что работают уже давно и успешно, как правило, надежно привязаны к компаниям и если и высвобождаются, то тут же быстро перепродают себя. Каждый раз ходить к рекрутерам и вытаскивать специалистов - это огромные деньги. В результате любая организация сталкивалась с тем, что единственный резерв квалифицированных it-кадров - это студенты, к тому же плохо подготовленные. Кстати, именно дефицитом рабочей силы на рынке труда объясняется тот факт, что рост зарплаты сейчас опережает темпы инфляции.

Насколько это долгосрочные проблемы?

Увы, это ситуация не на день и даже не на год - такое положение дел сохранится как минимум лет десять, то есть до тех пор, пока на рынок труда не придет следующее поколение. Демография катится под откос, и вступающих на этот рынок людей становится все меньше и меньше. Рядом с демографией катится и образование, но сейчас туда вливаются большие деньги, так что лет через пять ситуация там может улучшиться. А вот демографию так быстро, увы, не исправить. Еще один способ улучшить ситуацию с рабочими кадрами - повысить производительность труда, которая в России до сих пор в несколько раз ниже, чем в передовых странах, и даже Китай, по некоторым данным, опережает нас по этому показателю. Но здесь пока тоже не видно особых успехов. Вот и получается, что все инновации в кадровой сфере призваны демпфировать этот провал на рынке труда, помочь предприятиям выжить в течение означенных десяти лет.

Каковы на ваш взгляд пути решения кадровых проблем? Что необходимо делать руководителям подразделений (в том числе и ИТ) и HR-директорам?

Поскольку людей не хватает, то этим ресурсом нужно распоряжаться экономно. Надо вернуться к истокам - к пониманию, сколько сотрудников в действительности нужно для выполнения той или иной работы. В эпоху экстенсивного использования трудовых ресурсов в этом нужды не было: набрал людей, и если кто-то с чем-то не справляется или для него просто нет работы - уволил. Сейчас же, когда лишних людей нет, надо четко понимать, какова производительность труда имеющихся сотрудников и что от них можно получить.

Как это ни прискорбно, в нашей стране сейчас никаких норм производительности технического персонала, кроме старых советских нормативов для машиностроения, нет. В России до сих пор существуют лишь нормы оценки производительности труда рабочего у станка, если же человек работает не у станка, то оценить его производительность уже затруднительно. Предпринимались по пытки считать количество строчек, написанных программистом в течение рабочего дня, и даже применять такой смешной критерий, как количество щелчков мышью в профильном приложении, но ясно, что все эти критерии никуда не годятся. Ведь производимая инженером работа даёт совершенно разные результаты - всего одна проведенная конструктором линия может стать настоящим прорывом в аэродинамике. И чем больше творческая составляющая труда - тем сложнее. На мой взгляд, роль методов, с помощью которых можно будет измерить подобные параметры, будет все более и более возрастать. Я даже прогнозирую, что будут возрождаться организации, разрабатывающие такие методы, вроде НИИ труда, существовавшего во времена Советского Союза.

Но ведь проблема измерения производительности труда - не сугубо российская. Видимо, есть и некий западный опыт в решении таких задач?

Да, действительно, два года назад случилась буквально маленькая революция - впервые перевели изданную на Западе книгу по методам оплаты труда (раньше такой проблемы просто не возникало и все знали, как платить. Затем перевели еще несколько книг, но теперь необходимо какое-то время, чтобы российские менеджеры их прочли и восприняли изложенные в них тезисы. Ведь наш разрыв с западным опытом очень серьезен. До недавнего времени мы пользовались наработками, применяемыми еще со времен Тейлора, который, к примеру, в качестве одного из показателей использовал оптимальный объем совковой лопаты рабочего доменной печи. Но если в ту пору было хотя бы это, то сейчас никакой государственной системы нормирования труда нет абсолютно. Очевидно, грядет возрождение такой системы, то есть, по моему мнению, должны появиться некие рекомендованные нормативы. В основе всего лежит производительность - главное, надо понять, чего можно добиться от человека за эти деньги, то есть оценить его эффективность. Новой задачей для нас является и выработка профессиональных стандартов. Хотя она и на Западе не везде решена, есть страны с очень высоким уровнем такой стандартизации. Среди первых из них - Великобритания: там описан набор требований и навыков по позициям в разных отраслях. Неважно, где учился претендент, - он должен сдать соответствующие сертификационные экзамены, и только тогда его примут на работу. Подобная отраслевая система есть и в Германии. У нас же такая практика только начинает зарождаться - при Российском союзе промышленников и предпринимателей появилась комиссия, которая должна заниматься развитием системы профессиональных стандартов. Это говорит о том, что через некоторое время мы будем понимать, что именно должен уметь авиационный инженер или программист, - появится некий список компетенций для определенных должностей. При этом каждый, кто желает занять ту или иную должность, будет вынужден сопоставить свои знания и навыки с этим списком. Ну а тем, кто уже работает, тоже придётся подтвердить свою квалификацию. Кстати, в хороших ERP-системах существует соответствующая функциональность - в них можно закладывать набор компетенций для конкретных должностных позиций. Если подобный функционал включить в ERP-решение, то это даст дополнительные преимущества. Структуру должностных позиций можно наполнить соответствующим составом компетенций - ввести необходимые знания и навыки, технические моменты, с помощью которых человека можно проверить на соответствие этим компетенциям. Методика проверки, конечно, лежит за гранью ERP. В системе же производится сопоставление, выявление развития, сбор статистики. То есть она позволяет формировать некий подход к тому, что сейчас производится по наитию. Но для этого, конечно, нужны профессиональные стандарты и тесты. Однако несмотря на большую распространенность на Западе оценка по компетенциям в России - пока большая редкость, и подбор по компетенциям, к сожалению, фактически отсутствует.

И тем не менее применение методик оценки и подбора по компетенциям неминуемо?

Абсолютно. Причем сейчас эти методы сильно развились и позволяют понять не только, хорош или плох кандидат или сотрудник по личным и профессиональным качествам, но и насколько он подходит именно данной компании и на данную позицию. Нужно понимать, вписывается ли человек, пусть даже хороший, в корпоративную культуру. Фактически в компетенциях можно отразить и такие неформальные показатели, как внутренние ценности людей. Это, конечно, требует более глубокого исследования и высокого профессионализма, но в принципе ценности выявить можно. Для этого в интервью необходимо использовать проекционные методы и непрямые вопросы. Само собой, если человека спросить впрямую, важна ли для него работа, он ответит: «Да, я очень люблю работать». Но если использовать проективные вопросы, например: «А как вы считаете, если человеку необходимо прервать срочную работу в связи с тем, что требуется поехать на отдых с семьей, как он должен поступить?» - вот тогда можно будет услышать рассказ, из которого станет более-менее ясно, каковы его внутренние приоритеты. Такими методами можно многое выяснить, насколько позволяет этика, конечно. Но в основном компетенции направлены на профессиональную область. В том числе необходимо знать, насколько человек умеет работать в команде, если такое взаимодействие требуется. Когда он может работать только сам по себе, то он плох не только как командный игрок, но и как специалист. Ведь большинство сложных проектов именно коллективны, и в ИТ в том числе - любая проектная работа подразумевает коллективный процесс. Выигрывают те, кто может организовать командную работу, поэтому компетенция «командный игрок» очень важна.

Сейчас на рынке ИТ-труда появилась тенденция найма на «короткие» работы - продолжительностью в одну-две недели. Речь идет не о сложных ИТ-проектах, а о выполнении каких-то простых задач. Считаете ли вы такую форму перспективной?

В любой форме занятости есть две стороны: работодателю это может быть интересно, а сотруднику - нет. Да, некоторые люди любят проектную работу - год поработал в проекте, потом пошел в другой. Например, для себя лично я такую форму занятости воспринять не могу. Но есть такая каста людей, которые идут на это вплоть до того, что им интересно сокращать такие временные периоды. Подобная форма - это уход от советской системы пожизненной занятости. Есть люди, которых пожизненная занятость не интересует, и их довольно много. Если эта ниша рынка труда заполнена, значит, интересы работника и работодателя в данном случае совпадают. На мой взгляд, ИТ-специалисты вполне могут наниматься по такому принципу. И, конечно, это выгодно компаниям - в некоторой мере позволяет решить проблему с кадрами, закрыть какие-то пики работ. Если сама компания ориентирована на краткосрочные проекты - значит, нужно оттачивать технологию именно такой работы. Быстро набирать, формировать команды - это несколько иные умения, при этом затраты на формирование команды либо возвращаются на этапе сдачи проекта, либо не возвращаются никогда.

Но мировая тенденция, которую я вижу, настроена как раз на долгосрочную работу. К примеру, в General Electric один из показателей эффективности для руководителей всех уровней - снижение текучести it-кадров. Это не первый показатель, но он есть. Причем CEO в General Electric за год лично проводит около пятидесяти оценочных интервью с претендентами, то есть самостоятельно набирает тех, с кем ему непосредственно приходится работать на самых ответственных должностях. Вот как корпорация работает с людьми.

Давайте перейдем к вопросам повышения качества инженерного персонала. Каковы сейчас инновации в кадровом обучении?

Среди инноваций в обучении прежде всего хочется выделить индивидуальные планы развития. Это очень серьезное направление кадровой работы в холдинге «Сухой». Сейчас мы пришли к тому, что подготовка резерва руководителей у нас строится на отборе по компетенциям, обучении и индивидуальном плане развития. Однако обучение по индивидуальному плану - очень трудоемкий и дорогостоящий процесс, и поэтому оно проводится лишь для верхнего слоя кадрового резерва. У нас есть специалисты, которые в полутора-двухчасовом интервью с резервистом помогают ему разработать индивидуальный план развития. В дальнейшем этот резервист отчитывается перед консультантом и перед самим собой. Такой план может включать и конкретные инструкции - например, предписывать регулярные совещания со своими сотрудниками по определенной форме. Причем эти совещания нужны не только для оперативных нужд (хотя они должны отвечать и оперативным интересам, иначе будут мешать работе), но и для развития сотрудника. Обучение и подготовка резерва у нас является годичной программой и проводится в рамках Корпоративного университета.

Чем такая форма отличается от хорошего управленческого образования или обычных тренингов? Зависят ли эти программы от функциональной области менеджера?

Мы, как и большинство уважающих себя компаний, пытаемся уйти от применения тренинговой системы и ориентируемся на подготовку специалистов по собственным внутренним программам. До недавнего времени было принято два варианта обучения - накачивать знаниями или накачивать тренинговыми навыками. Да, в целом это полезно, но при отсутствии системного подхода в итоге выясняется, что обучаемый усваивает далеко не всё. Конечно, можно всех менеджеров направить на MBA. Это престижно, но и очень дорого. Я не сторонник давать людям объемные курсы за счёт компании - им нужно обеспечить тот минимум, который им необходим, иначе это просто нерентабельно.

Обучение должно носить системный характер, нацеленный на компетенцию. Например, в ходе годичного обучения специалистам дается некий проект наподобие дипломного. Но в отличие от стандартной дипломной работы, при выполнении которой необходимо спроектировать что-то оторванное от реальности, в нашем случае проект начинается одновременно с программой обучения и человек получает знания, которые тут же и применяет. Причем проект носит управленческий характер, то есть обучающиеся могут сразу проверить себя как управленцы. Наша программа уходит от академизма, свойственного вузам, - получает индивидуальную и практическую направленность. Кроме того, обучая людей на стандартных курсах с конвертируемыми дипломами, вы провоцируете их на уход из компании. Если к тому же в фирме не оказывается позиции, которую такой специалист мог бы занять, для человека с дипломом MBA соблазн перейти в другую организацию особенно велик. Поэтому мы не сторонники таких курсов и сами формируем программу обучения, а внешние курсы используем точечно - только там, где нам нужно. И так как это наша программа, у нее нет конвертируемого диплома. То есть диплом у нее есть, но внутренний, и подписан он генеральным директором нашей компании. У нас прекрасный принтер, и мы всегда можем напечатать массу дипломов - тем самым мы лечим людей от привязанности к ним. Формальные дипломы у нас заменяет наша собственная оценка по компетенциям. И я знаю, что многие другие крупные холдинги пошли по тому же пути. Причем, составляя программу подготовки руководителей, мы учитываем, что руководитель - величина инвариантная и транспонируемая. У нас был удачный опыт широкого горизонтального перемещения молодых руководителей среди разных функциональных подразделений. Мы предпочитаем растить людей вне некоего «функционального колодца», потому что человек, являющийся узким специалистом, может дорасти максимум до руководителя соответствующего функционального отдела. А нам нужны руководители проектов. Мы не привязываем человека к конкретному рабочему месту - мы даем ему диплом управленца, с которым он свободно может перемещаться внутри компании.

Выше вы сказали о значимости соответствия человека корпоративной культуре компании. Давайте обсудим это подробнее...

Корпоративная культура формирует хорошее отношение человека к организации. Иногда возникает вопрос: зачем? Я считаю, что это нужно. Есть прагматичный момент: если человек хорошо относится к организации - он меньше от нее хочет. Преданность компании очень распространена у японцев, у которых это в крови: «Я сын своей организации, куда она мне скажет, туда и пойду». Мечта каждого работодателя - чтобы у его сотрудников было такое же отношение. Но менталитет русских, европейцев и американцев не похож на японский. У нас, наоборот, обычно существует некое противостояние подчиненных и руководителя, образ которого часто воспринимается негативно. Корпоративная культура как раз и призвана изменить отношение сотрудников к организации, сформировать преданность к ней. Вообще есть несколько видов преданности. Во-первых - нормативная, то есть попытка привязать человека договором: «Мы тебя учили - отработай всё, что мы на тебя потратили; мы тебе дали ссуду - процент не изменится, пока ты работаешь на нас». Это хорошо, но не очень. Преданностью это назвать трудно - это больше похоже на золотые наручники. Но тем не менее специалист остается в организации и продолжает выполнять свои функциональные обязанности. Второй вид - преданность, обусловленная стажем. Многие люди, долго работающие в организации, уходить просто боятся, не зная, что их ждет на улице. Здесь играют роль не старые надбавки за стаж - надбавка сейчас минимальна. Это психологическое влияние стажа на преданность: человек знает людей вокруг, знает свою работу и спокоен за будущее. Эти два вида преданности бесспорно работают. Но я считаю, что наиболее существенную роль в формировании привязанности должна играть эмоциональная преданность к организации, когда человек так воспитан или сам дорос до преданности компании. Бывает, что ощущение некой «сродности» с организацией возникает у человека сразу при знакомстве с ней. Но таких очень мало. Чаще всего с ними приходится в этом направлении работать. Например, устраивая корпоративные праздники и тому подобные мероприятия. Но не всегда получается то, чего хотели, - корпоративные праздники любят далеко не все, кто-то предпочитает провести время дома, с семьей. Так что этому должен способствовать весь уклад организации: отношение руководителя, его искренность, разговор с подчиненными - всё это так просто не формализуешь. Можно, конечно, провести соответствующий тренинг, но все равно эмоциональную преданность одним ударом не получить.

То, что вы рассказали, на 99% относится и к ИТ, и все эти методы в ИТ-подразделениях также применимы. И все же как вы считаете, есть ли в работе с ИТ-специалистами какая-то специфика?

Да, есть. Первое - это повышенная мобильность ИТ-специалистов. Недавно я провел занятие на курсах MBA, на котором говорил, что в организации должна быть низкая текучесть, коллектив должен быть по возможности устойчивыми развиваться дружной семьей. Но несколько человек из группы - не все, трое из двадцати пяти - мне возражают: «Нет, в ИТ-компаниях всегда будет высокая текучесть - у нас это принято, программист поработал и ушел». На мой взгляд, это крайность, ведь неизвестно, почему ушел специалист, - то ли у «айтишников» такой менталитет, а может, компания так себя ведет? Несомненно одно: среди ИТ-специалистов есть люди, настроенные на временную работу. Кроме того, для них характерна некая специфичная тяга к учебе - получить какой-то сертификат, освоить новый продукт. То есть они слишком боятся стать узкими специалистами, прикованными к одному месту работы. Всё это и приводит к повышенной мобильности. Среди авиационных инженеров тоже есть подобные проблемы, но в ИТ они более актуальны. Хотя я бы не сказал, что количество людей, настроенных на ротацию, в ИТ составляет 50%. По моей оценке процент таких людей - от двадцати до тридцати. Кроме того, я немного знаком с работой некоторых западных крупных ИТ-компаний, и по моему мнению они тоже настроены на долгосрочную работу своих сотрудников. Поэтому говорить, что в ИТ-отделах всегда будет высокая текучесть, неверно. Скорее это специфика российских ИТ-компаний. Страна, воспитание людей, рынок труда - вот из чего складывается отношение к работе. А у нас в компании текучесть в ИТ-отделе минимальна и характерна только для студентов. Второй важный момент: у ИТ-специалистов очень сложный набор компетенций. Этот набор сложнее формализовать, они более творческие люди даже по сравнению с авиационными инженерами. У них меньше типовых вещей, а работа их напрямую сказывается на людях - всё, что делают «айтишники», затем превращается в рабочее место. У них с одной стороны - база данных, язык программи рования, а с другой - люди, которые будут этим пользоваться. То есть формирование набора компетенций для них, помоему, - огромная работа, поэтому и существует повышенная сложность в подборе людей. И, конечно, это особо сказывается на верхнем уровне ИТ-управления. Сейчас часто говорят, что CIO должен стать чуть ли не вторым лицом в компании, и я поддерживаю такую точку зрения. Но это должен быть очень серьезный CIO - человек, который понимает бизнес настолько, чтобы сразу сказать, например, где нужно подправить процесс. Он должен смотреть с точки зрения процессов, а потом уже преобразовывать эти процессы в термины автоматизации, видеть, ляжет ли процесс на систему или стоит установить что-то иное. Мало того, он должен сочетать в себе все эти компетенции и одновременно - думать о людях, которым с этим придется работать. Увы, я таких еще не видел.

Автор: 
С. Ряковский
Издание:: 
Intelligent Enterprise, №15, октябрь (2007)
site map xml | Карта сайта | RSS канал Новости Школы IT-менеджмента 362.31